待機1人のコストは、単価分では済まない

SESの経営で「待機」ほど、実際のダメージと体感のズレが大きい項目はありません。

そしてズレの最大の原因は、多くの会社が待機の損失を「その人の給与」で数えていることです。ここから直さないと、桁を間違えます。

まず、給与は損失ではありません

待機者に月45万円の人件費がかかっている——これは事実です。しかし待機の損失ではありません。

給与も社会保険も、その人が稼働していても払っています。待機の有無で金額が変わらない固定費は、「待機を減らすべきか」という判断に効きません。

差分で見ると、はっきりします。

	売上	人件費	差引
稼働	＋80万	−45万	＋35万
待機	0	−45万	−45万

差は 80万円＝単価そのものです。つまり単価を数えた時点で、給与の持ち出しはすでに含まれています。 「人件費45万＋営業機会損失…」と積み上げると、測る量を間違えたうえに二重計上になります。

待機で消えている、見える損失は「逸失した単価」。 ここが出発点です。

問題はここからです。

見えないコスト①：営業の時間が「一人の火消し」に吸われる

待機が出ると、営業リソースは新規開拓や単価交渉ではなく「この1人を早く決める」に集中します。もし営業が月に生み出せた粗利機会が20万円分あったなら、それが機会損失として乗ります。

見えないコスト②：管理コスト

待機は、放っておけるものではありません。週次の状況確認、面談の日程調整、スキルシート更新の催促、社内アサインの手配、モチベーションのフォロー。どれも誰かの時間を使っていますが、どこにも請求書は立ちません。

管理職の時間を月10時間・時給5,000円で見積もっても、月5万円が静かに消えています。

見えないコスト③：焦って飲んだ単価差 × 契約期間

これが最も見落とされます。

急いで決めた案件は、単価も条件も妥協しがちです。「早く決めるために単価5万円下げた」なら、その5万円は契約期間ずっと続きます。 12か月なら60万円。

待機は1か月で終わっても、その傷は決まった後から効いてきます。

見えないコスト④：周囲の士気と、本人のキャリア

待機が長引くと、本人は「自分は必要とされていないのでは」と感じ始めます。そして周囲のメンバーは、その様子を見ています。「うちの会社、待機になったら放置されるらしい」——この空気は採用面接の場にまで届きます。

本人のスキルも、現場を離れた瞬間から市場価値の時計が止まります。3か月の待機は、キャリアの3か月の空白です。

待機コストの本当の計算式

待機の実コスト ≒ 逸失した単価（65〜80万）
　　　　　　　＋ 営業の機会損失（〜20万）
　　　　　　　＋ 管理コスト（〜5万）
　　　　　　　＋ 妥協した単価差 × 契約期間
　　　　　　　＋ 士気・評判・キャリアの毀損（数値化不能だが最大）

1人・1か月で月100万円を超えることも珍しくありません。「待機は給与45万の問題」と思っていると、対策の優先度を2桁分間違えます。

最初の一手

待機を減らす王道は「出てから動く」を「出る前に動く」に変えることです。

1. 全メンバーの契約更新月を一覧化する（更新2か月前がアラートライン）
2. 商流を複数持つ（1ルート依存は、そのルートの都合があなたの待機率になる）
3. 待機をルール化する（例：待機2人×2か月継続で新規受け入れを一時停止し営業に集中）

待機は「起きるもの」ですが、「長引くもの」ではありません。長引く待機は、仕組みの不在が原因です。

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