悪い報告が3日遅れる会社は、文化が壊れている

自社の文化を測りたければ、アンケートより先に確かめるべき数字があります。

悪い知らせが、発生から経営者に届くまでの日数。

トラブル、遅延、顧客の不満、勤怠の乱れ。これが当日〜翌日に届く会社と、3日以上かけて届く会社では、同じ業態でもまったく別の生き物です。

遅延は、性格ではなく「学習」である

報告が遅れるとき、経営者は「あいつは報告ができない」と個人の資質のせいにしがちです。違います。報告の遅延は、ほぼ例外なく合理的な学習の結果です。

過去に悪い報告をした人が、何を経験したか。詰められた。犯人探しが始まった。評価が下がった。「で、どうするの」と丸投げされた。——この経験を一度でもすれば、次から最適な行動は「ギリギリまで自分で何とかする」になります。社員は賢いので、得をする行動を学習しているだけです。

3日の内訳は、だいたいこうです。1日目、本人が一人で抱える。2日目、同僚にこっそり相談する。3日目、もう隠しきれなくなって上がってくる。つまり遅延の原因は伝達経路ではなく、心理です。

SESでは、遅延が「最悪の形」で発覚する

客先常駐では、この問題が増幅されます。現場は物理的に遠く、隠すことが簡単だからです。そして隠された問題は、社内ルートではなく顧客経由で発覚します。

「御社の◯◯さんの件、聞いてますか？」——この電話で初めて知る。これが最悪の形です。問題そのものより、「把握していなかった」という事実が顧客の信頼を削ります。使う側の本音①で書いた「管理コストの高い会社」と認定される瞬間です。

直し方は3つ。すべて経営者側の行動

社員に「早く報告しろ」と言っても直りません。学習を上書きできるのは、経営者側の行動だけです。

1. 悪い報告への最初の一言を固定する——「言ってくれてありがとう」。反射で顔をしかめる癖があるなら、この一言を先に言うと決めておく。内容への対処はその後でいい
2. 報告者を絶対に処罰しない——処罰や詰めは「問題の原因」に対して行い、「報告した人」には行わない。この区別が崩れた瞬間、報告は止まります
3. 会議の議題を「悪い報告から」始める——グッドニュースファーストをやめる。悪い話が最初に出る場を毎週作ると、「悪い話をしても大丈夫」が仕組みで担保されます

テスト

直近3か月の「悪い知らせ」を3つ思い出してください。それぞれについて——

• 発生から自分が知るまで、何日かかったか
• 誰経由で知ったか。本人か、同僚か、それとも顧客か

顧客経由が1つでもあれば、文化の警報はすでに鳴っています。企業文化の回に書いたとおり、文化は宣言ではなく反復で書き換わります。最初の反復は、次に悪い報告が来たときの、あなたの最初の一言です。