管理職が育たないのは、マインドの問題ではなく「制度」の問題

「管理職が仕事をやり切らない」「結局全部こちらに戻ってくる」——SES経営者から最もよく聞く悩みのひとつです。そして多くの会社で、この悩みは「管理職のマインドの問題」と診断され、研修や訓示が処方されます。

その診断、外れているかもしれません。人が動かないとき、原因の多くは心構えではなく、頑張っても報われない仕組みの側にあります。

「なりたくない」は合理的な判断かもしれない

いま管理職への昇進を打診すると、断る社員が珍しくありません。彼らの目に映っている管理職を書き出してみてください。

• 自分の案件を持ったまま、部下の面倒も見ている（業務は増えた）
• 手当は月数千円〜数万円。残業代が消えて実質減収のケースもある
• プレイヤーとしての成果は数字で見えるが、マネジメントの成果は評価項目に無い
• 部下の失敗の責任は取るが、部下の成功は部下の手柄（当然そうあるべきですが、ならば管理の成果はどこで測られるのか）

この条件で「なりたい」と思う方が不合理です。つまり「最近の若手は責任を負いたがらない」のではなく、割に合わないポジションを、合理的に避けている。マインドの問題に見えていたものは、制度の設計図の問題です。

経営者が確認すべき4つの設計

1. 管理の成果が、評価項目に存在するか。部下の定着・部下の単価上昇・現場からの信頼——これらが数字として管理職の評価に入っていないなら、「自分の数字」を優先するのは当然の帰結です
2. 兼務の限界を、経営が認めているか。プレイヤー100%の稼働のまま管理を「追加」していないか。管理に使ってよい時間を明示しない限り、管理は永遠に「夜の残り時間」でやる仕事になります
3. 報酬が、責任の増分に見合っているか。手当の額そのものより、「昇進すると実質減収になる逆転」が起きていないかをまず点検してください。逆転が1件あるだけで、社内の全員がそれを見ています
4. 孤独の逃げ場が、制度としてあるか。管理職同士が本音を話せる場（管理職会・社外メンター・経営との1on1）を作っているか。これは福利厚生ではなく、離職防止装置です

順番を間違えない

制度を直してから、マインドの話をする。逆にすると、研修は「経営の自己満足」として消費されます。まず設計図を直し、そのうえで「管理職とは、自分の成績を上げるゲームからチームで勝つゲームへの転向だ」と語れば、今度は言葉が届きます。

なお、現場のリーダー本人に向けた話は、エンジニア側に「リーダー・マネージャーのOS」としてまとめています。あなたの会社の主任に、そのまま渡せる形にしてあります。

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