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2026-08-13｜読了 約2分
1on1で、上司が話すのは2割でいい
1on1を「進捗確認＋説教」の時間にしてしまうと、部下は準備した無難な報告だけを持ってくるようになります。そうなった1on1は、双方にとって苦痛な定例行事です。
原則はひとつだけ。1on1の目的は、部下の思考を引き出すこと。指導や注意は別の場でやる。この一点を守るだけで、時間の質が変わります。
鉄則は3つ
① 話す比率は2:8。上司2、部下8。これを死守します。感覚ではなく比率で意識しないと、善意のアドバイスで気づけば8割話しています。
② アドバイスは最後の手札。答えを言っていいのは、部下が考え尽くした後だけ。先に答えを渡すたび、部下の「自分で考える筋肉」がひとつ育ち損ねます。あなたの答えの方が速くて正しいでしょう。でも速さと正しさは、ここでは目的ではありません。
③ 沈黙を恐れない。沈黙は気まずさではなく、部下が深く考えている証拠です。焦って埋めない。10秒待てる上司は、それだけで希少です。
迷ったらGROWの4問
会話の地図として、この順番で問うだけで形になります。
- G（目標）：「今日は何について話したい？」「この30分が終わったとき、どうなっていたい？」
- R（現状）：「いま何が起きてる？」「何が障害？」——事実と感情の両方を聴く。「なぜできないの？」という追及はNG
- O（選択肢）：「他にどんな方法がある？」「もし制限がなかったら？」——本人から3つ引き出すつもりで。上司が先に出さない
- W（意志）：「どれをやってみたい？」「いつから？」「自分に手伝えることはある？」——本人の「やる」を引き出してから期限を決める
注意やフィードバックは、別の場で・行動に絞って
耳の痛い話を1on1に混ぜないのは、1on1を安全な場に保つためです。伝える場では、人格ではなく行動を語ります。
- ✕「君はいつも準備不足だね」（人格への評価。返ってくるのは反発だけ）
- ○「昨日の会議で、数字が未確認のまま発表されていたね。その結果、会議が中断したよ」（状況→行動→影響。事実だけなら、相手は改善に集中できます）
「なぜミスしたの？」も封印です。「なぜ」は責める響きを持ちます。「次に防ぐには、何を変えられそう？」——What/Howで未来を問う方が、同じ内容でも届き方がまるで違います。
完璧にやらなくていい
2:8が3:7になる日もあります。それでいい。部下が「あの時間は自分のための時間だ」と感じているかどうかが、唯一の合格ラインです。
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